面对危机，中国的金融机构特别是上海的金融机构，既要最大限度地降低危机的影响，更要学会“危”中求“机”，科学把握这次危机带给我们的机遇，与时俱进地调整战略，从根本上促进国际竞争力的提升。

第一，与时俱进地实施战略重组，包括三个重点。一是围绕业务组合的优化来实施重组。通过欧美金融机构在这次危机中的教训，我们认识到，以结构性产品和衍生性产品为主，不断追求利润率提高的业务结构必须要改变，要真正转向传统业务的商品化重组。以银行业为例，重点应该放在传统的存款、贷款、汇款业务，以及信用卡、国际结算、固定收益类项目为主的理财服务等业务之中。

二是要围绕生产率的提高实施重组。首先，要对金融机构的业务外包进行重组。在国际金融危机冲击下，内外部条件，特别是外部受托对象的风险大为增加。因此要努力降低外包的风险。IT业务的重组也势在必行，这对金融机构经营成本和风险管理都会带来变化。其次，薪酬制度也需要改革。客户群的重组同样需要重视。

三是要形成协同效应。在内部管理、成本转移、风险定价和利润分摊上，要建立一种机制，以鼓励协同效应的长期养成，从根本上建立金融机构内部客户至上的文化培育。

第二，与时俱进地实施简约化战略。这包括组织机构小型化、经营模式简洁化、产品服务专业化。

第三，与时俱进地实施创新战略。一是金融产品和服务的创新问题。如何适应当前市场需要，创新产品，仍然需要金融机构实现良好转型。二是在风险价格大幅调整中寻求新的发展空间和创新空间。要找准发展的地域重点、行业重点和客户重点。三是加强风险管理创新。将风险管理的重要性上升到竞争战略的高度。

上海的风险管理创新也有三个重点：

第一，上海的金融机构要迎难而上，增强人与IT信息之间的联系。即使有了先进的设备和系统，还需要有专业人士准确地把握和解读。通过近年来对信息科技建设的大量投入，上海有了很好的信息基础。例如人民银行的个人征信系统。当前的重点应当是加强对这些信息的分析和运用，真正挖掘其潜在价值，提高信息的附加值，运用到金融管理之中。

第二，要减少风险承担者和控制者之间的分离度。在前台客户营销和中后台风险控制环节之间，岗位职责要清晰，风险责任界限也要明确，但两者之间要紧密沟通，不能相互分离，不能相互独立。

第三，建立基于机构内部价值链的风险管理文化。在价值链中所处的地位不同，风险偏好就会不同。对银行理财客户的分析和管理就不能按照存款的办法管理。金融机构要随时注意风险和回报的平衡，以及价值链的精细化管理。上海的金融机构要想脱颖而出，在这些方面要敢为人先。